Aujourd’hui, je publie la traduction d’un article passionnant écrit par Leigh Buchanan, rédactrice en chef du magazine Inc, ancienne rédactrice de la Harvard Business Review et rédactrice fondatrice du magazine Webmaster, qui écrit régulièrement sur le leadership et la culture d’entreprise. Cet article fait grandement écho à mon cheminement actuel sur le leadership intelligent et équilibré. Je rappelle que le leadership est une posture dont nous avons tous besoin à certains moments de nos vie pour que nos projets professionnels, familiaux ou citoyens se réalisent efficacement et respectueusement des autres.
Comment faire cohabiter et harmoniser nos caractéristiques masculines (volonté, détermination, action) avec nos caractéristiques féminines (sensibilité, empathie, volonté de prendre soin des autres) ? Si cette question t’intéresse, cet article devrait te plaire. J’ai juste rajouté des titres pour améliorer le confort de lecture. Les personnes bilingues apprécieront sûrement de retrouver l’article original ici.
Les 7 traits des vrais leaders
« Le contrôle est un mirage. Les leaders les plus efficaces à l’heure actuelle, hommes et femmes, sont ceux qui adoptent des traits autrefois considérés comme féminins :
- l’empathie,
- la vulnérabilité,
- l’humilité,
- l’inclusion,
- la générosité,
- l’équilibre,
- la patience.
Quelle journée idéale pour rencontrer John Gerzema et discuter des styles de leadership. Je suis venu dans les bureaux de Young & Rubicam à Manhattan pour discuter du nouveau livre de Gerzema, The Athena Doctrine, qui affirme que les traits de caractère classiquement considérés comme féminins sont essentiels à un leadership efficace aujourd’hui.
Par coïncidence, les deux semaines qui se sont écoulées depuis que j’ai fixé ce rendez-vous ont soulevé une tempête de poussière d’informations sur les femmes dirigeantes qui se comportent « comme des hommes » et les hommes dirigeants qui se comportent « comme des femmes ». Sheryl Sandberg, sur Facebook, a exhorté les femmes à gravir les échelons avec la même obstination que les hommes. Marissa Mayer a mis en balance l’empathie et un parking plein chez Yahoo et a choisi la seconde option. Andrew Mason a été félicité pour la franchise, l’humilité et la vulnérabilité qu’il a exprimées dans sa lettre de démission de Groupon. Il a même fait une blague sur son poids.
Les femmes reconnues comme de meilleures dirigeantes
Vous avez vu les études sur les entreprises dont les conseils d’administration sont diversifiés par rapport aux bastions masculins, et sur les femmes gestionnaires de fonds spéculatifs qui surpassent leurs homologues masculins. En 2011, la société Zenger Folkman, spécialisée dans le développement du leadership, a interrogé plus de 7 200 hommes et femmes d’affaires sur les dirigeants de leur entreprise. Les femmes ont été considérées comme de meilleures dirigeantes que leurs homologues masculins. Plus le poste était élevé, plus l’écart était important.
Alors, bien sûr, il serait bon qu’il y ait plus de femmes dirigeantes. Mais il ne s’agit pas d’une histoire de femmes dirigeantes. Il s’agit d’une histoire de bons dirigeants. Et notre compréhension de ce que font les bons dirigeants est façonnée par un certain nombre de nouvelles études, dont la plus intrigante est celle de Gerzema, directeur des études de Young & Rubicam et président exécutif de la division BAV Consulting de Young & Rubicam.
La nouvelle économie alimentée par les valeurs
Il y a quelques années, Gerzema et son collaborateur, Michael D’Antonio, ont écrit un livre intitulé Spend Shift, qui décrivait une économie d’après crise alimentée par des valeurs plutôt que par l’appât du gain. Lors de ses interventions publiques, Gerzema a fait remarquer que les entrepreneurs, les chefs d’entreprise et les autres personnes présentées dans le livre présentaient des traits de caractère généralement considérés comme féminins.
Gerzema gère la plus grande base de données de consommateurs au monde, ce qui lui confère une position unique pour mettre à l’épreuve la théorie. Intrigué par les observations sur le genre, il a interrogé 64 000 personnes dans 13 pays sur ce qu’elles pensaient du gouvernement, de l’économie et des dirigeants (pour la plupart masculins) qui en tirent les ficelles. Des majorités substantielles ont critiqué les institutions et se sont montrées pessimistes quant à leur qualité de vie.
Les deux tiers ont déclaré que le monde serait meilleur si les hommes pensaient davantage comme les femmes. Gerzema a également demandé aux consommateurs de caractériser 125 traits comme étant masculins, féminins ou neutres et d’indiquer ceux qui sont les plus souhaitables chez les dirigeants modernes. En tête de liste des traits, les plus souhaitables figurent la patience, l’expressivité, l’intuition, la flexibilité, l’empathie et bien d’autres traits identifiés comme féminins par les personnes interrogées.
La clé de l’engagement : le bien-être des salariés
Le Saint Graal des entreprises d’aujourd’hui est l’engagement : l’énergie, l’enthousiasme et l’engagement des employés envers leur entreprise. De nombreuses études montrent que l’engagement a un effet puissant non seulement sur la productivité, mais aussi sur la rentabilité et les indicateurs de satisfaction de la clientèle. Mais ce n’est pas quelque chose qui s’achète. L’étude la plus récente de Towers Watson sur la main-d’œuvre mondiale identifie comme clé de l’engagement un employeur qui « promeut le bien-être physique, émotionnel et social ». À une époque où les chefs d’entreprise exigent davantage d’une main-d’œuvre diminuée et anxieuse, ils doivent donner aux salariés le sentiment de faire partie de quelque chose et démontrer leur intérêt personnel et leur soutien.
« Qu’il s’agisse de l’Amérique des affaires ou de la Silicon Valley, il s’agit toujours d’un monde d’hommes avec des structures masculines et des femmes qui se conforment à ces idéaux », déclare Gerzema. « Les caractéristiques et les valeurs féminines constituent une nouvelle forme d’innovation. Elles constituent une forme inexploitée d’avantage concurrentiel ».
Nous sommes passés du commandement et du contrôle (à peu près jusqu’aux années 1980) à l’autonomisation et au suivi (des années 1990 au milieu des années 2000), puis à la connexion et à l’épanouissement (aujourd’hui). De plus en plus, le rôle de chef d’entreprise prend sa place parmi les professions soignantes. Il faut une personne tendre pour diriger une entreprise difficile.
Pourquoi les vrais leaders nous amènent à nous adoucir ?
Soyons clairs : personne ne veut glisser le chromosome Y du cordon génétique du leadership. Une étude de l’université de Chicago portant sur les PDG d’entreprises financées par des fonds d’investissement privés a révélé que ceux qui obtenaient des résultats élevés en matière de rapidité et de persévérance réussissaient mieux que ceux qui obtenaient des résultats élevés en matière d’esprit d’équipe et d’ouverture à la critique. (Le professeur qui a mené cette étude a qualifié ces deux types de PDG de guépards et d’agneaux).
Les personnes interrogées par Gerzema ont classé parmi les traits de leadership les plus souhaitables l’esprit de décision, la résilience et la confiance, qu’elles ont identifiés comme étant masculins. Par ailleurs, 81 % des personnes interrogées ont déclaré que les dirigeants devaient posséder une combinaison de traits masculins et féminins.
Le leader idéal devrait donc être comme la terre elle-même : positionné entre Mars et Vénus. Mais dans un environnement marqué par l’incertitude et l’évolution des structures de pouvoir, Vénus est en train de s’élever.
Depuis une quinzaine d’années, trois facteurs sont apparus pour rendre plus attrayant un style de leadership plus souple. Il s’agit de l’interdépendance, du cynisme et de la quête de durabilité.
L’interdépendance des entreprises
Commençons par l’interdépendance. Certains chefs d’entreprise considèrent la concurrence comme un sprint, d’autres comme un marathon. Mais pour la quasi-totalité d’entre eux, elle est devenue une course à trois jambes qu’il est impossible de gagner seul. Les entreprises co-créent avec leurs clients et leurs fournisseurs ; elles associent l’ensemble de leurs chaînes d’approvisionnement — parfois même leurs concurrents — à la gestion des risques ; elles partent du principe que les employés, les consommateurs et les agences gouvernementales les appelleront à l’aide.
Les PDG sont toujours responsables en dernier ressort des décisions difficiles à prendre. Mais ils se sentent moins seuls au sommet, car de nombreuses parties prenantes revendiquent d’être entendues et respectées. Dans ces circonstances, la collaboration et la flexibilité sont essentielles. Et la testostérone n’est pas l’amie de la collaboration. C’est ce qu’a montré une étude de l’University College London, dans laquelle des femmes ayant reçu des suppléments de testostérone étaient beaucoup plus susceptibles de se comporter de manière égocentrique et d’insister pour faire les choses à leur manière au cours d’exercices de coopération.
Le cynisme et prudence
Le cynisme est la conséquence naturelle de l’observation d’une longue série de dominos d’entreprises qui se sont écroulés pendant plus d’une décennie, les dirigeants ayant ignoré les risques pour maximiser les profits. Dans leur nouveau livre, Top Dog : The Science of Winning and Losing, Po Bronson et Ashley Merryman citent des recherches qui montrent non pas que les femmes sont réfractaires au risque, mais qu’elles jugent mieux que les hommes de leurs propres capacités et qu’elles sont moins enclines à jouer si elles ne pensent pas gagner.
L’exercice de la prudence est essentiel pour gagner la confiance — peu d’entre nous se sentent à l’aise à l’idée de confier leur destin à quelqu’un qui prend des risques inconsidérés. Il en va de même pour l’ouverture (afin que les gens sachent ce que vous faites) et les valeurs (afin qu’ils apprécient la raison pour laquelle vous le faites).
La durabilité au sens large
Enfin, la durabilité. Au départ, la durabilité concernait exclusivement la préservation des ressources naturelles et de l’environnement. Mais le concept s’est élargi pour inclure la contribution aux communautés et le soutien et le développement des employés, non seulement par souci de leur qualité de vie, mais aussi pour améliorer les performances.
En octobre dernier, la Haas School of Business de l’université de Californie à Berkeley a publié un rapport montrant que les entreprises dont le conseil d’administration est composé d’un plus grand nombre de femmes obtiennent de meilleurs résultats en matière environnementale, sociale et de gouvernance. Gerzema résume bien la situation : “Les hommes ont tendance à être des explorateurs et les femmes des répartiteurs.
Nouvelles technologies et co-création
L’effet des autres tendances sur les dirigeants est plus ambigu. Comme tout le monde, les dirigeants interagissent avec le monde par le biais de la technologie et, à bien des égards, la technologie encourage un style masculin classique. Elle élimine les émotions de la communication, crée un marché mondial impersonnel et permet aux gens de travailler de manière isolée. Pourtant, la technologie rend également possibles la co-création, la collaboration, les élans de compassion et les offres de soutien qui suivent désormais systématiquement les catastrophes. En tant que telle, elle permet et amplifie les caractéristiques les plus douces du leadership.
Et puis, bien sûr, il y a les nouvelles vagues générationnelles qui déferlent sur les rivages des entreprises : Les Millennials qui s’attendent à être encadrés, respectés et chargés d’un travail socialement significatif, autant d’éléments du style féminin. Mais le sous-emploi reste élevé parmi les jeunes diplômés. Les jeunes exigeront-ils encore des dirigeants bienveillants et inclusifs après quelques années passées au guichet du drive-in ? Un patron autoritaire peut sembler un compromis raisonnable pour un salaire décent.
Adieu à Oz
Il n’est pas facile de suivre Brené Brown, célèbre porte-drapeau de la compassion et de l’empathie. Pourtant, il y a trois ans, j’ai réussi à le faire. Aussi, lorsque je l’ai appelée récemment pour parler de nouvelles approches en matière de leadership, elle n’a pas semblé ravie d’avoir de mes nouvelles.
Mme Brown est l’auteur du best-seller Daring Greatly : How the Courage to Be Vulnerable Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead. En décembre 2010, elle a accédé à la célébrité grâce à une conférence TED qui, à l’heure où nous mettons sous presse, avait déjà été visionnée neuf millions de fois. (Par coïncidence, l’appel de Sheryl Sandberg aux femmes pour qu’elles poursuivent agressivement leur carrière a été publié le même mois. Il a été visionné 2,4 millions de fois).
Le courage de se montrer vulnérable
En tant que professeur de recherche au Graduate College of Social Work de l’université de Houston, Mme Brown a interrogé plus de 1 200 personnes sur leur expérience de la honte, de la vulnérabilité et du « cœur entier », qu’elle définit comme le fait de « vivre et d’aimer de tout son cœur, malgré le risque et l’incertitude ». Dans son exposé, Mme Brown a expliqué que les gens n’entrent en contact avec les autres que lorsqu’ils se sentent eux-mêmes dignes de l’être. Les personnes qui se sentent dignes, a-t-elle dit, font preuve d’une forme particulière de courage : elles « renoncent à ce qu’elles pensaient devoir être pour être ce qu’elles sont ». Ces personnes « ont pleinement accepté la vulnérabilité », a déclaré Mme Brown au public de TED. “Ils n’ont pas dit que la vulnérabilité était confortable ni qu’elle était atroce. Ils ont simplement dit qu’elle était nécessaire.
À la suite de cette conférence, j’ai demandé à Mme Brown d’écrire un article pour Inc. sur les implications de ses recherches pour les dirigeants. C’était à une époque où le machisme de la Silicon Valley était à son apogée. Le film The Social Network venait de sortir et Steve Jobs était idolâtré pour avoir changé la donne — encore une fois — avec l’iPad. J’avais ma propre opinion sur le sujet, fruit d’une décennie de conversations avec des entrepreneurs, dont beaucoup, au début de leur activité, avaient prétendu que leur entreprise était plus grande qu’elle ne l’était ou qu’elle disposait de capacités qu’elle ne possédait pas. Je voulais que Brown reconnaisse que les fondateurs d’entreprise étaient un cas particulier, pour qui la vulnérabilité n’était pas toujours la meilleure option.
Mme Brown n’était pas d’accord avec mes conclusions et n’a pas écrit l’article. Lors de notre entretien en avril, elle m’a rappelé que je l’avais un jour « éduquée » sur les entrepreneurs.
Elle a eu l’amabilité de ne pas me rendre la pareille, mais elle avait raison depuis le début. Nous avons parlé de l’évolution du discours sur l’échec, qui, il y a quelques années encore, n’était pas une option, mais qui est aujourd’hui considéré comme un catalyseur nécessaire à l’épanouissement personnel. Selon Mme Brown, les investisseurs « ont de plus en plus peur des fondateurs d’entreprise qui ne sont pas capables de dire où ils ont échoué, comment ils ont échoué et ce qu’ils en ont appris ».
Nous sommes également moins enclins à croire qu’une seule personne détient la bonne réponse à des questions de plus en plus complexes. « Le modèle de leadership d’Oz — tout savoir, tout pouvoir — n’est plus d’actualité », affirme M. Brown.
Clamer ses difficultés
‘S’il y avait des gens qui avaient toutes les réponses, nous ne serions pas dans le pétrin où nous sommes aujourd’hui. En période de changement et de péril, nous avons besoin de dirigeants “qui se lèvent et disent : « Hé, nous avons des difficultés dans ce domaine, et je n’ai pas toutes les réponses. J’ai besoin de votre aide. C’est ici que j’ai besoin d’idées. J’ai besoin de savoir ce que je fais bien et ce que je dois faire différemment pour vous soutenir ». ‘Ce type de leader, dit Brown, est quelqu’un que les gens suivront dans un bâtiment en flammes.
Les vrais leaders donnent pour réussir
Adam Grant, professeur à la Wharton School de l’université de Pennsylvanie, nous livre un ensemble d’idées connexes sur la réussite. Il est l’auteur d’un excellent ouvrage sur le pouvoir de la générosité : Give and Take : A Revolutionary Approach to Success (Donner et prendre : une approche révolutionnaire de la réussite). Il a prouvé sa propre générosité en me parlant le matin après avoir fait la couverture du New York Times Magazine, alors qu’il était assiégé par des gens qui lui demandaient des faveurs.
Grant a rassemblé des volumes de recherche dans ce domaine et a mené lui-même de nombreuses études, dont l’une a révélé que les vendeurs qui ont à cœur d’aider les autres génèrent 50 % de revenus supplémentaires par rapport à leurs homologues moins attentionnés. Dans une autre étude, les suggestions d’amélioration faites par des personnes généreuses étaient acceptées avec plus d’enthousiasme par leurs collègues que celles émanant d’autres personnes.
Give and Take présente une taxonomie de la générosité dans laquelle les ‘donneurs’ aident les autres sans attente de retour, les ‘preneurs’ exploitent les relations à des fins lucratives et les ‘entremetteurs’ recherchent le quiproquo. Les personnes qui réussissent le mieux sur le plan professionnel sont celles qui donnent et qui ont une grande estime d’elles-mêmes. Ces personnes, qui sont généreuses de leur temps, de leurs relations et de leurs idées, créent des réseaux riches dans lesquels la norme est d’ajouter de la valeur à la vie et au travail des autres. Par conséquent, les donneurs ambitieux incarnent la connectivité, qui fait partie des traits de leadership féminins admirés par les personnes interrogées par Gerzema. Guy Kawasaki et Reid Hoffman font partie des leaders cités par Grant qui se demandent constamment ce qu’ils peuvent faire pour les autres. Hoffman, par exemple, essaie de faire au moins une chose par jour qui n’est pas pour lui.
Un leadership généreux et puissant
La générosité profite aux leaders de plusieurs façons, explique Grant. Ils gagnent en respect et en prestige, ce qui se traduit par la loyauté des employés et la confiance des pairs et des partenaires commerciaux. Ils prennent de meilleures décisions parce qu’ils agissent naturellement dans l’intérêt des autres. Ils sont capables de sortir de leur propre cadre de référence pour comprendre ce que leurs employés et leurs clients veulent et ce dont ils ont vraiment besoin. Enfin, ils sont d’excellents développeurs de talents, car ils ne se concentrent pas sur les stars existantes, mais plutôt sur les employés qui, avec l’aide appropriée, peuvent devenir grands.
L’effet d’entraînement d’un leader généreux peut être puissant et salubre. Lorsque les dirigeants sont généreux de leur temps et de leur soutien, ce comportement ‘se répercute à tous les niveaux et dans toutes les régions d’une organisation’, explique M. Grant. La fréquence et l’ampleur de l’aide et du partage des connaissances entre les employés sont des facteurs très importants pour de nombreuses performances organisationnelles’.
En d’autres termes, la générosité est l’ultime destructeur de silos. Les chefs d’entreprise qui en sont les modèles inspirent l’objectif le plus insaisissable : une force de travail dans laquelle chacun développe l’autre.
Notre moment Lincoln
Bien qu’une élection générale ait eu lieu en novembre, le président américain le plus présent dans nos cœurs et nos esprits ces derniers temps est mort depuis 148 ans. Lincoln est un homme de notre temps. Et pas seulement parce qu’il ressemble étrangement à Daniel Day-Lewis.
Les spécialistes de Lincoln ont commenté la fusion, chez le 16e président, de traits masculins (force d’intention, ténacité) et féminins (empathie, ouverture d’esprit, volonté de nourrir les autres). Cette combinaison ‘était au cœur de sa pratique du grand leadership’, écrit Frank J. Williams dans le recueil d’essais The Lincoln Forum : Rediscovering Abraham Lincoln. L’humilité et l’ouverture de Lincoln ont rendu possible l’” équipe de rivaux’ décrite par Doris Kearns Goodwin dans l’ouvrage populaire qui porte le même titre. Généreux et empathique, il consacrait du temps aux personnes de toutes conditions qui venaient lui exposer leurs problèmes.
Notre amour de la prise de décision instinctive, en revanche, encouragé par Jack Welch et Malcolm Gladwell, entre autres, est moins ardent aujourd’hui. La complexité qui rend la vulnérabilité si importante a un effet similaire sur la collaboration. Il est difficile (et dangereux) de se contenter de prendre des décisions sur des questions qui comportent de multiples couches et parties prenantes.
Le Nobel Daniel Kahneman, et non des moindres, s’est prononcé en faveur d’un style plus délibératif dans Thinking, Fast and Slow (Penser, vite et lentement), un ouvrage qui accompagne agréablement Team of Rivals (L’équipe des rivaux). Selon Kahneman, les décisions fondées sur l’intuition ont tendance à être entachées d’un excès de confiance et à ignorer d’autres interprétations de la situation. Votre instinct, affirme Kahneman, veut garder les choses simples et travailler avec les informations dont il dispose, même si ces informations sont incomplètes ou pas particulièrement pertinentes.
Dans le monde entier, les gens veulent des traits féminins chez leurs dirigeants
32 000 sujets d’étude ont été invités à classer 125 traits de caractère comme masculins, féminins ou neutres. 32 000 autres personnes ont été invitées à évaluer l’importance de ces traits pour un leadership efficace. Les traits « féminins » étaient plus susceptibles d’être fortement liés au leadership.
La pensée féminine semble rendre les gens plus heureux
Une forme de prise de décision plus réfléchie et plus inclusive est plus naturelle pour les femmes, qui voient généralement les choses en termes moins absolus que les hommes. Dans une étude de l’université de Warwick, on a demandé à des hommes et à des femmes d’indiquer si 50 objets entraient partiellement, totalement ou pas du tout dans certaines catégories. Les femmes ont été beaucoup plus nombreuses que les hommes à choisir « partiellement ». (Les attitudes de chaque pays à l’égard des traits masculins et féminins des dirigeants ont été mises en parallèle avec la qualité de vie déclarée dans ces pays. Les personnes interrogées dans les sociétés qui valorisent les traits « féminins » chez leurs dirigeants sont plus susceptibles d’être prospères.
Dans le nouvel ordre du leadership collaboratif et de l’esprit d’équipe, la tendance est de solliciter des perspectives plus nombreuses et plus diversifiées. Inutile de dire que les salariés sont d’accord avec cela. Parmi les très nombreuses listes des meilleurs lieux de travail, ma préférée n’en est pas une. Il s’agit plutôt de la liste des « entreprises les plus démocratiques » établie par WorldBlu, qui comprend des piliers culturels tels que Zappos, New Belgium Brewing et Great Harvest Bread.
Traci Fenton, qui a fondé WorldBlu pour promouvoir la liberté, la responsabilité et la transparence sur le lieu de travail, affirme que les entreprises démocratiques ont tendance à mieux réussir financièrement et à avoir un plus grand impact social que leurs homologues bureaucratiques. « Les gens veulent faire entendre leur voix », explique Mme Fenton. “Lorsque vous leur donnez cette possibilité et que vous respectez ce qu’ils ont à dire, ils sont plus engagés, ce qui les rend plus productifs.
Dans le même ordre d’idées, l’accent est mis de plus en plus sur l’écoute, qui, dans le panthéon des compétences de leadership, est en train de se hisser au même niveau que la communication. La communication reste la règle. (Même si Grant explique que la “communication impuissante”, truffée “d’avertissements, de haies et d’hésitations”, est souvent plus persuasive qu’un discours assertif. De quoi donner du grain à moudre au gentil moulin). Mais les chefs d’entreprise et les experts en gestion soulignent de plus en plus l’importance d’apprendre à entendre — vraiment entendre — ce que les autres disent. Prenons par exemple l’observation de Sam Palmisano, ancien chef d’IBM, rapportée dans le McKinsey Quarterly l’année dernière, selon laquelle son séjour au Japon a été crucial pour le développement de son leadership parce qu’il l’a forcé à s’efforcer d’écouter simplement dans le but de comprendre.
Je peux imaginer des débats sur la primauté de la communication par rapport à l’écoute, semblables à ceux sur la primauté des employés par rapport aux clients. Quelle que soit votre opinion, c’est l’écoute qui prime, affirme Bernard Ferrari, doyen de la Carey Business School de l’université Johns Hopkins et auteur du livre Power Listening [2012]. “Vous vous souvenez du film Patton, avec George C. Scott debout sur la scène, le drapeau derrière lui, prononçant ce grand discours d’inspiration ? demande M. Ferrari. Les gens disent : ‘C’est ça, le leadership ! Et je réponds : ‘Non ! Non ! Non ! Quelle sorte d’écoute a-t-il dû faire pour préparer ce discours ? À qui a-t-il parlé ? Qu’a-t-il appris ? Quel genre de questions a-t-il posées ? C’est cela le leadership. ’
Défense des intérêts des patients
La sainte patronne des principes de leadership féminin est peut-être Anita Roddick, la fondatrice de Body Shop, décédée il y a six ans. Interviewée par Sally Helgesen pour son livre The Female Advantage : Women’s Ways of Leadership, Anita Roddick a défini les principes féminins comme suit : ‘se soucier des autres… ne pas s’attacher à la hiérarchie… considérer que le travail fait partie de la vie, qu’il n’en est pas séparé ; mettre son travail au service de son amour ; être responsable devant le monde de l’utilisation de ses bénéfices ; reconnaître que le résultat doit rester le résultat’.
La liste de Roddick ne pose pas seulement la question de savoir comment diriger, mais aussi celle de savoir pourquoi diriger. Les entrepreneurs et les chefs d’entreprise se posent cette question depuis au moins un quart de siècle. Si l’on met de côté l’explication ‘pour gagner de l’argent’ [c’est peut-être la raison pour laquelle nous créons des entreprises, mais ce n’est pas la raison pour laquelle nous dirigeons], une réponse pourrait être ‘pour devenir gros rapidement et, ce faisant, profiter autant que possible à mes employés, à mes clients, à mes investisseurs et au monde entier’. C’est une excellente réponse.
Une autre réponse serait de ‘construire patiemment et de manière réfléchie une entreprise solidement ancrée dans la communauté, à une échelle qui me permette d’entretenir des relations personnelles avec mes employés et mes clients et d’influer directement sur leur vie’. C’est également une excellente réponse.
Gerzema qualifie de féminines la patience, la réflexion à long terme et l’orientation vers la communauté. La croissance ambitieuse est en corrélation avec les traits masculins. Selon Gerzema, les hommes sont orientés vers l’héritage. Les femmes veulent prendre soin des autres. Mais même les PDG qui ont des stratégies de croissance agressives peuvent diriger avec des valeurs féminines. Tant que les fondateurs ont l’intention de créer des entreprises qui durent, qui rapportent toujours aux personnes qui les composent et à celles qui les entourent, les deux approches sont équivalentes.
‘Il ne s’agit pas de construire des entreprises plus grandes, mais de servir quelque chose de plus grand’, déclare Gerzema. ‘Il y a tellement de cynisme que l’on pense que les gens ne cherchent qu’à faire des gains à court terme. Aujourd’hui, le leadership consiste à emmener les gens vers un avenir meilleur. C’est un long voyage.’
Et toi où en es-tu de ce long voyage ? As-tu trouvé ta destination ? Tes coéquipiers ? Je serais ravie de lire ton retour sur ce sujet. À bientôt
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